Necessidade de Descanso ou Saudade de Viver?

As coisas dentro da empresa começam a dar mais “trabalho” do que o normal. A postura que você manteve durante todo o ano passa a ficar difícil de manter e os problemas de comunicação tornam-se mais presentes. Sua paciência não é mais a mesma e liderar uma equipe vira um fardo 3 vezes mais pesado e você não suporta mais o peso.

A partir do momento que percebemos que o que estamos fazendo dentro da empresa não faz muito sentido, suas ideias ficam dispersas, é a hora de PARAR!

Pode até parecer bobeira, mas quando tais sintomas começam a aparecer, precisamos  parar, respirar e pensar:

- Será que não preciso de uns dias de folga?

Precisamos de pausas no dia-a-dia, sair da rotina, desfrutar de simples deleites, como ouvir boa música, brincar com o bichinho de estimação, papear com aquele velho amigo... Ao humanizar nosso cotidiano com uma vida de mais qualidade, não depositamos todas nossas esperanças de paz e descanso nas férias que duram apenas semanas.

Quem sabe assim nos sentíssemos vivos outra vez e não precisássemos desesperadamente de férias para nos dar uma sensação de vida ao menos uma vez ao ano.

Lidar com problemas pessoais dos funcionários 

Um parente que está muito doente, um relacionamento que chegou ao fim, uma frustração ligada à vida pessoal. Vários problemas são capazes de tirar a concentração de um funcionário e prejudicar o trabalho. O que fazer quando isso acontece? Para consultores e profissionais de saúde, os empregadores ainda não sabem como responder à pergunta, o que revela certo despreparo e pouco caso em relação às emoções dos colaboradores.

O Instituto Ethos, organização não governamental (ONG), que ajuda empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, é uma das defensoras da tese de que a empresa pode e deve auxiliar seus empregados a resolverem crises pessoais. Para tanto, a ONG aconselha as organizações a pesquisarem entre seus trabalhadores que aspectos de suas vidas pessoais dificultam a concentração nas tarefas durante o horário de trabalho; evitarem marcar reuniões e outros projetos em horários que o empregado estaria, normalmente, com a família; oferecerem dias livres para que os colaboradores possam resolver seus problemas pessoais em regime de compensação e várias outras medidas.

O problema é que a maioria dos empregadores ainda não faz isso. E o pior, não estão preocupados com o assunto. De acordo com a médica do trabalho, Margarida Barreto, especialista em violência moral no trabalho, em 90% dos casos as empresas se mantêm omissas quanto à saúde psicológica de seus colaboradores. “Muitos empresários ainda têm idéias retrógradas quando se trata da qualidade de vida de seus trabalhadores, pensando em aumentar a produtividade e a lucratividade de sua empresas”, explica a médica. A falta de atenção aos problemas que um funcionário enfrenta fora do escritório pode levá-lo, inclusive, a adoecer.

Quando a empresa não respeita o momento difícil que um colaborador está enfrentando, o problema pode se tornar ainda mais grave e dar início a uma situação de estresse e falta de motivação para o trabalho. A pressão para continuar produzindo coloca os trabalhadores em uma situação de vulnerabilidade para uma série de transtornos mentais, explica Margarida. A partir daí, é fácil surgirem outras dificuldades como cansaço, fadiga mental, depressão, síndromes de burnout e do pânico, lista a profissional.

Apesar disso, há a cobrança pela separação dos problemas pessoais da vida profissional, que agrava ainda mais o estado de quem está sofrendo por algo não relacionado à empresa. “Esse é um velho discurso para o qual muitos apelam, mas não somos um corpo fragmentado e as emoções e sentimentos não podem ser colocados em uma maleta e deixados em casa”, acredita Margarida. Portanto, é quase impossível não levar um sofrimento de casa para o escritório.

Na opinião da médica, prima-se pelo discurso de responsabilidade social, mas nem sempre há a capacidade de se zelar pelo bem estar e pela qualidade de vida dos trabalhadores. Além disso, a situação se complica porque há uma cobrança constante da sociedade por uma postura “sempre feliz”. Essa maneira de se comportar perante o mundo acaba criando o que a profissional de Saúde chama de “política do contentamento geral” e estimula o cinismo e a indiferença com o sofrimento do outro

 

Falta de Comunicação

 

Normalmente, os líderes falam “para” os funcionários ao invés de “ter uma conversa” com eles. Praticam uma comunicação unilateral, através de uma única via, sem o direito de resposta ao interlocutor, sem que haja espaço para o feedback, para a checagem se realmente houve entendimento. Alguns costumam falar muito e ouvir pouco. Muitos talvez não saibam que apenas 7% da comunicação está naquilo que a pessoa diz, enquanto que 38% está no tom de sua voz e que a parte principal da comunicação (55%) está no comportamento do indivíduo, no seu exemplo e na sua conduta enquanto líder e gestor de pessoas. 

A escassez de tempo e a tecnologia que dominam o mundo dos negócios têm dificultado cada vez mais a comunicação face a face entre os líderes e seus subordinados, entre os líderes e suas equipes de trabalho. Hoje, as lideranças passam mais tempo despachando e-mails, enclausurados em suas salas, do que conversando com as pessoas. As decisões sobre os problemas da empresa são resolvidas virtualmente, muitas vezes sem tempo para a reflexão crítica sobre suas causas e conseqüências. Isso, quando não acontecem as “guerras de e-mails” entre as próprias lideranças, que, muitas vezes, estão separados apenas por uma parede de distância. 

Onde está a comunicação face a face, cara a cara, superior e subordinado? Será que ela está sendo praticada pelas lideranças? Nada pode substituir a comunicação face a face dentro de uma organização, sem ela todo relacionamento será superficial, incompleto e com baixos índices de confiabilidade. É como namorar à distância, mandando recados virtuais, sem interagir. Será que esse relacionamento vai durar muito tempo? Será que há confiança neste tipo de relação? Será que as partes acreditam uma na outra? Será que há fidelidade nessa relação? 

Tenho dito sempre que as lideranças se constituem na principal mídia, no principal veículo de comunicação de uma empresa, sendo responsáveis, ao mesmo tempo, pelo fortalecimento das relações e pelo comprometimento do público interno e pela percepção de valor por parte do público externo. O resto: e-mail, quadro mural, cartazes, folders, caixa de sugestões, etc., não passa de simples mídia de apoio, ou seja, serve apenas para reforçar aquilo que foi transmitido "em primeira mão" pelos líderes da organização. 

O problema é que a grande maioria das empresas tem feito justamente o contrário. Coloca cartazes, manda e-mail, coloca avisos nos quadros, faz seu house-organ e acha que está se comunicando muito bem, obrigado! Será que estes instrumentos garantem a eficácia na comunicação com os funcionários? É possível mensurar os resultados conquistados pela empresa através destes veículos de comunicação? Será que estes veículos “frios” são capazes de gerar comprometimento? 

A verdade é que muitas organizações ainda tratam a comunicação empresarial com superficialidade, esquecendo do quanto ela é estratégica para o negócio, esquecendo de desenvolver habilidades de comunicação nas suas lideranças. Na prática, dentro do ambiente organizacional, as empresas até percebem sua incapacidade de comunicação apontando-a, quase sempre, como um problema (“faltou comunicação”), mas poucas, poucas mesmo, conseguem enxergar que somente através dos líderes será possível fortalecer o relacionamento empresa-funcionário e criar um ambiente onde a gestão do conhecimento e o compartilhamento das informações sejam capazes de gerar a cooperação e o comprometimento dos colaboradores. 

Não que seja assim tão fácil... Mas encarar a comunicação organizacional como estratégia do negócio e desenvolver competências comunicativas nos líderes pode representar o começo de um longo caminho na direção dos resultados. 

A difícil arte de tomar decisões

“As decisões são a essência do gerenciamento e da liderança, esta sem tomada de decisão é um vácuo”.

Este artigo foi retirado site www.administradores.com.br 

 

Existe um conto popular sueco muito antigo de uma moça chamada Ronia, que Jan Carlzon narra em seu livro; “A hora da verdade”. 

Ronia gostava muito de um rapaz, porém, suas famílias eram inimigas mortais dificultando assim, qualquer possibilidade de uma relação harmônica entre ambos.

 As duas famílias viviam próximas de um abismo tão profundo que qualquer pessoa que tentasse pula-lo e errasse o salto teria morte na certa

. Certo dia o rapaz arriscou e saltou para o outro lado a fim de visitar sua amada, para seu azar e desespero foi descoberto pelos pais da moça que o prendeu com a intenção de usá-lo como refém para derrotar sua família.

Ronia, ao perceber, ficou desesperada e correu até a beira do abismo com a intensão de saltar para o outro lado, onde, também seria feito refém e assim abriria uma possibilidade de liberdade para seu amado. Por outro lado se errasse o pulo, mergulharia para a morte deixando o rapaz a mercê de seu pai. 

Ronia sabia que precisa de toda sua coragem para saltar, apesar de conhecer todas as conseqüências, mas, sabia também que esta era a única chance salvar seu querido. 

Em meio ao desespero, fechou os olhos e saltou caindo do outro lado do abismo.

Existem ocasiões em que é preciso saltar. 

Muitas vezes aqueles que escolhem o caminho mais seguro nunca conseguirão atravessar um abismo, pois, ficarão de pé do lado errado. 

Assim como Ronia, todos os gestores e empresas, em muitas ocasiões, têm que ousar saltar. 

Saltar significa tomar decisões, e toda decisão, por mais simples que seja, envolve riscos, riscos estes que se amenizam muito quando a empresa constrói uma estratégia bem definida com base em um planejamento estratégico claro e coerente com o ambiente em que atua. 

Tomar decisões é uma questão de coragem, às vezes beirando a temeridade, combinada com uma grande dose de intuição. 

Coragem significa desafiar a segurança, neste caso, Andy Grove, presidente executivo da Intel talvez seja um grande exemplo. 

De dois em dois anos ele investe mais de quatrocentos milhões de dólares na construção de novas fábricas. Esta é uma aposta no futuro da nova tecnologia Intel, liderada por alguém que procura oportunidades de mudança para a sua empresa mesmo antes das alterações ocorrerem no mercado. Grove é o exemplo de um grande líder capaz de tomar decisões difíceis e que está disposto a sacrificar a segurança de hoje em favor de um futuro melhor. 

Para isso é necessário coragem para ver a realidade e para atuar nela. É o que Jack Welch, o grande CEO da General Electric chamou de “edge” que para ele trata-se de uma complexa combinação da procura da verdade com a coragem de atuar e tomar decisões. 

Muitas das decisões consideradas corajosas resultam de uma avaliação clara da realidade empresarial, porém, é necessário tomar cuidado, pois muitas decisões são apenas atos desesperados de líderes que evitaram saltar e enfrentar a realidade durante algum tempo e depois procuram, de forma rápida, superar as situações difíceis em que estão envolvidos. Neste caso eu diria que não é um ato de coragem e sim um ato de irresponsabilidade ou até de incompetência. 

Vale a pena lembrar que um líder que não passa idéias nem valores e que não saiba que liderar também é ensinar não está preparado para tomar decisões revolucionárias. A característica que Jack Welch designa de “edge” necessita de coragem, de princípios e da capacidade de levá-los adiante. Realmente, no momento em que as decisões são tomadas, nem sempre é fácil distinguir os incompetentes dos líderes dotados. Talvez, o teste final é o líder poder afirmar, de forma honesta; “eu atuei quando deveria ter feito. Eu tive a coragem de seguir as minhas convicções”. 

Os bons líderes olham sempre em frente, preparam suas empresas para enfrentar e acompanhar as mudanças e ensinam seus colaboradores a serem bons líderes, afinal, o mercado atual exige que as empresas tenham muitas pessoas com idéias, valores, energia e, principalmente, coragem para tomar decisões difíceis, que estejam dispostas a pular para o outro lado do abismo e preparar novas gerações de líderes, que, por sua vez, deve ensinar a geração posterior e assim sucessivamente.

Podemos afirmar que toda decisão é importante, afinal, independente da importância todas têm os componentes de uma grande decisão que são alto risco, alto nível ético, humanidade e recompensas. Ousaria dizer que a decisão é a energia da vida, pois, uma decisão pode até mudar o curso de uma história como ocorreu com o grande Walt Disney que decidido a colocar o nome em seu ratinho de Mortimer por sugestão de sua esposa decidiu chamá-lo de Mickey. Ainda bem, pois a indústria do entretenimento nunca mais foi a mesma depois que Mickey e Minnie fizeram sua estréia em Steamboat Willie, isto em 1928.

Vale considerar que os líderes não são perfeitos, mas quem disse que suas decisões devem ser sinônimos de perfeição? Na verdade trata-se de uma combinação de fatores inexplicáveis como intuição, sorte, trabalho árduo, riscos assumidos e coragem para saltar. Como afirma Des Dearlove autor do livro Key Management, “as decisões são a essência do gerenciamento e da liderança, esta sem tomada de decisão é um vácuo”.

Como lidar com os funcionários para conseguir aquilo que deseja?

Para conseguir algo que deseja dos seus funcionários através da intimidação ou rispidez, é atrair para si um conjunto de problemas com consequências imprevisíveis. Sim é possível, mas por ser possível não quer dizer que seja aconselhável utilizar a autoridade (coronelismo), porque os resultados obtidos são na grande maioria das vezes indesejáveis e desastrosos.

Para obter o que você deseja, dê ás pessoas àquilo que elas querem. E o que é que as pessoas querem? Melhorar os laços familiares, saúde física, segurança financeira, crescimento espiritual, paz de espírito, uma carreira de sucesso e fama, são as necessidades básicas de todas as pessoas. Há também uma coisa  importante que todo mundo quer, que é apreciação. Ser apreciado e felicitado faz com que uma pessoa se sinta importante para alguém. Quando se sente  importante, sente-se útil e desejado, e isto dá-lhe toda uma série de razões para fazer sentidas a sua existência ou permanência no local de trabalho.

Mas como é que podemos transmitir esse sentimento de importância para alguém? Transmita-o por palavras, e atue no mesmo sentido; dê apenas livremente, de forma honesta, e de coração aberto. Tal como é, diga-o de forma frontal o quanto está agradecido por um favor ou atenção recebida, irá transformar o que recebeu num sentimento de importância na outra pessoa. Você pode não ser capaz de descrever exatamente em palavras o sentimento quando estiver na pele do beneficiário. Mas definitivamente, o que não se consegue descrever é real e inestimável.

Antecipe o sentimento de importância. Dar algum tipo de sinal para a outra pessoa que é isso que quer dela, fará com que  ela se senta importante. A apreciação pode não ser expressa necessariamente em palavras. Por vezes um sorriso e/ou uma batidinha das costas bastariam 

Será que você está ciente que o sentimento de importância, causado por elogios e por apreciação, é bom para a sua saúde, tanto a nível mental como físico? Seja você o gerente ou o trabalhador, é bom para ambos. Há estudos médicos que comprovam os efeitos causados por emoções positivas como elogios e apreciação. As doses frequentes do sentimento de importância ativam os neurônios e diferentes reações no corpo que promovem o bem-estar. Objetivamente, o sentimento de importância é o antioxidante da vida.

 

CONFLITOS NA EMPRESA?

Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.

Efetuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo:

"A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipes, departamentos ou organizações"

 

Imaginar uma empresa sem conflitos é uma ilusão, pois a organização é formada por pessoas e essas, por sua vez, possuem valores, pensamentos e formações que as tornam diferentes. No entanto, se não é possível viver sem conflito, as organizações precisam saber administrá-lo e resolvê-lo, caso contrário o espírito de equipe e de cooperação pode ser comprometido seriamente.

Há duas visões para avaliação do processo de conflito, segundo Bacal (2004), a boa e a ruim.

A visão negativa sugere que conflito pode provocar reações distintas no âmbito das organizações. Ela diz respeito à noção de que as organizações são criadas para atingir objetivos e metas, com perfeita definição sobre tarefas, responsabilidades, autoridade e outras funções e que, nesta formação, poderão surgir processos de conflito.

A visão positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, como forma de estímulo aos membros da organização para incrementar seus conhecimentos e habilidades, bem como contribuir para processos inovadores dentro de suas organizações.

Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e inovação e encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes, fornecem meios pelos quais os problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e fomentam um ambiente de auto-avaliação e mudança.

Você pode ser um ótimo profissional, tecnicamente falando, mas se não cuidar de gerenciar seus conflitos no trabalho de forma correta, pode por uma bela carreira a perder. Às vezes é mais fácil trocar de emprego e fugir dessa situação, mas pense bem, pois onde você for, como profissional, terá que lidar com conflitos de todos os tipos.

Não seria, portanto, mais sensato tentar enfrentar a situação na atual empresa?

Fazer disso uma guerra não é bom nem para a carreira e saúde dos envolvidos, tanto quanto não é para o futuro dos negócios da empresa que você representa. Agora, que tal refletir nesses conselhos antes de tomar uma atitude mais drástica de que possa vir a se arrepender depois?

Valorizando e recompensando os funcionários

A partir do momento em que conseguimos montar uma boa equipe de colaboradores, devemos nos concentrar em mantê-los. Após difícil período de orientação e adaptação, por meio do qual seu desempenho foi moldado e direcionado de acordo com as necessidades empresariais e as potencialidades de cada um, não é nada interessante simplesmente perdê-los. Porque, provavelmente, vão passar a engrossar as fileiras da concorrência e também porque mais tempo e dedicação deverão ser empregados na formação de outras pessoas para substituí-los.

Para ter funcionários felizes e motivados, nada melhor do que desenvolver uma política de recompensas, de maneira que o talento e os esforços pessoais de todos sejam valorizados e reconhecidos e tenham razões concretas para querer continuar crescendo na empresa.No meu ponto de vista, o reconhecimento do funcionário começa pela forma como é remunerado. É normal que as pessoas comparem seus rendimentos com os de outras pessoas que realizem trabalho semelhante ao seu, na mesma empresa e também em outras. Estão sempre avaliando se o que ganham corresponde ao valor de mercado e se está de acordo com as diretrizes salariais da organização.

Cada um deve ser remunerado por aquilo que faz e pela maneira que realiza seu trabalho. Não há eqüidade em pagar salários iguais a todos se o retorno que oferecem não é igual.

Claro que a empresa deve ter uma base salarial estabelecida, mas cada caso específico merece ser avaliado e vale a pena fazer algumas adaptações e mudanças para manter um funcionário particularmente importante para ela.

Mas dinheiro não é tudo e há outras coisas que as pessoas valorizam, tais como liberdade para realizar o trabalho da forma como achar mais conveniente e, é claro, atingindo os resultados determinados.

Também o poder é apreciado, traduzido no gerenciamento de grupos ou responsabilidade por algum projeto. A estima, ter seus esforços publicamente reconhecidos e elogiados.

Um bom programa de recompensas deve basear-se principalmente nas pessoas que usufruirão delas, para que as compreendam, para que as valorizem e se sintam estimuladas a obtê-las. 

Funcionário Novo

 

Eu levo muito em consideração o capital humano dentro da empresa. Uma empresa, seja qual for seu tamanho ou área de atuação, ergue-se sempre sobre um elemento básico, que a sustenta e faz crescer-seus funcionários. 

As grandes idéias não se concretizam, os grandes empreendedores não se realizam, se não puderem contar com a atividade de profissionais capazes de dar vida a um bom negócio.

O sucesso de qualquer empreendimento passa pelo desempenho de seus funcionários, e, por isso, é muito importante manter um grupo de pessoas competentes e altamente estimuladas, que se sintam reconhecidas, valorizadas e encontrem espaço e oportunidade de crescimento e realização pessoal dentro da estrutura à qual dedicam seu potencial e seu talento. Se um profissional sente que só poderá crescer em outro lugar, seu conhecimento acumulado e o capital investido nele passam a beneficiar a concorrência.

Portanto, eu procuro fazer com que o fator humano da empresa trabalhe e cresça a seu favor.

Lembre-se que você está lidando com seres humanos, não com peças de uma engrenagem. Estão em jogo emoções e suscetibilidades, que não podem ser desprezadas. De fato, podem e devem ser muito bem aproveitadas.

Para tano, em primeiro lugar, devemos preparar os profissionais que contratamos para que possam, no menor período de tempo possível, começar a dar o retorno que deles se espera. Uma vez integrados à estrutura, é preciso avaliá-los, de forma a identificar suas potencialidades e definir como elas podem ser aplicadas em benefício da empresa.

Em seguida, é interessante direcioná-los para que atuem da forma mais conveniente - tanto para eles quanto para a organização. E, por fim, estimulá-los para que continuem aperfeiçoando-se e levando a empresa a crescer na velocidade do desenvolvimento pessoal de cada um deles.

Quando um profissional inicia seu trabalho em uma nova empresa, normalmente leva algum tempo até se ambientar. Não sabe ao certo onde vai trabalhar, ou exatamente como vai fazê-lo. Não conhece os colegas, os costumes, as características da organização. Não está a par de nenhuma daquelas pequenas coisas que fazem parte do expediente que, para os funcionários mais antigos, já são tão familiares.

Está insaciável para colaborar, mas não sabe como. E acaba enfrentando frustrante processo até conseguir ganhar seu próprio espaço dentro da empresa.

Fazer com que um novo funcionário fique seguro e perfeitamente à vontade desde o seu primeiro dia de trabalho não é apenas um detalhe de delicadeza humana que devemos a todos sempre que as circunstâncias tornarem necessário. É, também, uma estratégia gerencial, para que os novos contratados passem a produzir o mais depressa possível.

O profissional que desde o início conhece as prerrogativas de seu cargo tem mais chances de acertar. É preciso provê-lo com o máximo de informações possíveis para que não perca tempo tentando descobrir sozinho o que já está mais do que identificado.

Fim de Semana, hora de  descansar!

A única coisa que talvez nós tenhamos menos do que dinheiro é tempo para fazer as coisas. Gerenciar melhor o seu tempo é gerenciar melhor a sua energia. Cancele compromissos que não levam o lugar algum, diminua a sua participação em reuniões sem propósito, delegue tarefas. Concentre a sua energia somente naquilo que realmente vai ajudá-lo a crescer. Quanto mais energia você tiver, mais rápido você vai fazer as coisas.

As pessoas vão seguir apenas aqueles que possuem o dom da palavra, da energia, da Ética e da Integridade. Não seja uma pessoa na segunda-feira e outra completamente diferente na quarta-feira. Não mude de opinião tão facilmente, seja consistente e frequente em suas ações.

Se você não descansar, você será menos efetivo como gerente. Você será menos tolerante, menos paciente. Você precisa de tempo para descansar e recarregar as baterias.

Algumas  pessoas trabalham tanto, que tem como único descanso a tela do computador. Pois acredito justamente no contrário, final de semana pra valer só acontecem quando conseguimos nos desligar, desconectar. Mudar de preocupação faz tão bem quanto tirar folga. De nada adianta viajar e ter que resolver problemas à distância via internet ou celular. Só troca o cenário, o corpo sai, mas a cabeça fica.

Um argumento muito utilizado é que nos falta tempo livre. Somando sábados, domingos e feriados, temos 110 dias sem trabalhar por ano, ou seja, 30% do ano. Praticamente um dia de descanso para cada dois dias de trabalho. Nesta conta não estão incluídas as férias, que se adicionadas, atingirão a cifra de 40% do ano sem trabalhar. Será que está faltando tempo mesmo ou nós é que não sabemos mais como desacelerar, jogar conversa fora, desfrutar um final de tarde?

Dias de descanso ideais são aqueles em que as fronteiras entre trabalho, lazer e prazer praticamente inexistem. Trabalhar deixa de ser um fardo e não importa que algumas tarefas sejam levadas para casa. É até saudável, desde que a contrapartida seja trazer na volta um pouco do espírito dos dias de descanso para o dia- a- dia do trabalho.

Quem nunca conheceu um “funcionário-problema”? Nem bem aparece algum imprevisto, logo ele consulta a liderança. A dificuldade de propor soluções dificilmente é bem vista pelos colegas e pela gerência. Para muitos, o bordão “não leve problema, mas solução” deve ser difundido entre esses funcionários. Contudo, por trás dessa dificuldade, que pode prejudicar o desenvolvimento da carreira desse profissional, podem estar questões que muitas vezes ultrapassam a esfera corporativa.

Os funcionários podem tanto trabalhar a favor do sucesso da empresa, como, ao contrário, ser capazes de minar o negócio. Nunca se deve ignorar uma situação problemática no ambiente de trabalho. Quando um ou mais funcionários se metem em encrenca, o empreendedor tem que encarar de frente a questão.

Esta semana na empresa, passei por um "perrengue" com um funcionário problema. Ele era do estilo O rebelde, ele segue a linha rebelde sem causa – mas ele não é seu filho e, sim, funcionário. Não gosta de ajudar a equipe, nem de seguir as regras. Perde prazos apenas para provar que não tem que seguir o que foi pedido e ainda reivindica mudanças sem saber exatamente quais mudanças essas implicarão.

Demos uma chance, pois iríamos ficar sem funcionário sem ter quem colocar no lugar, o Boss e os líderes tentaram direcionar os problemas dele para o lugar certo.

Ajudar o profissional a conseguir lidar com a situação não é simples. “Não existe uma fórmula mágica e a contextualização é importante e fundamental para o acompanhamento do funcionário e da liderança”. Essa contextualização significa identificar no ambiente do trabalho do profissional as possíveis causas da falta de percepção de soluções. 

Tentamos de tudo, mas o funcionário simplesmente ignorou toda e qualquer ajuda. Todo esforço foi-se por água abaixo. 

Não é preciso ser do tipo Hitler para liderar as pessoas. Você pode continuar a trabalhar no mesmo estilo, mas..., a última coisa que pode acontecer a uma empresa, É FICAR REFÉM DE FUNCIONÁRIO. Se isso acontecer, você se verá trabalhando do mesmo jeito até o final da sua vida, e isso, definitivamente não pode acontecer. Para o bem de todos que nos cercam, todos nós precisamos evoluir e desempenhar papéis diferentes de tempos em tempos. 

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 Homens são competitivos, independentes e lutam pelo poder. Mulheres são justas, hábeis comunicadoras e trabalham bem em grupo. Esses estereótipos ligados ao gênero podem ser determinantes na hora de uma empresa escolher seu quadro de executivos, durante tempos de prosperidade ou de crise. É o que aponta uma pesquisa publicada recentemente no periódico British Journal of Social Psychology, que revelou que a visão comum sobre as mulheres faz com que elas sejam as preferidas em momentos de alto risco para a companhia.

Realizado em conjunto por pesquisadores da University of Kansas, nos Estados Unidos, e da University of Erlangen-Nuremberg, na Alemanha, o estudo usou como ponto de partida o fenômeno chamado “precipício de vidro”, publicado pelo British Journal of Management, em 2005. Segundo esse conceito, as mulheres são sub-representadas no quadro de executivos da maioria das empresas, mas sua participação aumenta quando a organização passa por maus bocados durante meses seguidos.

Foi o caso da americana Anne Mulcahy, que assumiu a presidência da Xerox em 2001, no lugar de Paul Allaire, quando a empresa passava por uma séria crise financeira. Por meio do diálogo com empregados, clientes, especialistas e outras entidades, Mulcahy conseguiu tirar a sombra da falência de cima da Xerox. Outro exemplo é o da diretora financeira da HP, Cathie Lesjak, que, mesmo que interinamente, foi o primeiro nome ditado pelo conselho administrativo da empresa para apagar o fogo iniciado pelo escândalo sexual protagonizado por Mark Hurd, no ano passado.

Para descobrir a causa dessa preferência, os estudiosos americanos e alemães pediram a 122 participantes de ambos os sexos para ler trechos sobre uma determinada cadeia de supermercados em momentos de prosperidade e de crise. Ao serem orientados para escolher um líder entre dois candidatos (sendo um homem e uma mulher), os pesquisados foram guiados pelas características tradicionais que atribuem a cada um dos gêneros, como competitividade, gosto pelo poder e independência, no caso dos homens, e justiça, habilidades comunicacionais e trabalho em grupo, quando se trata de mulheres.

Quando precisaram escolher um chefe para a empresa próspera, a maioria preferiu um homem. Já no caso de crise, as mulheres ficaram mais cotadas. Diante desse resultado, os autores comentam que, enquanto em tempos de bonança, as características femininas são colocadas como simples “sociabilidade”, durante a crise, tais atributos podem ser muito valiosos e bem avaliados em operações onde a negociação é essencial para a manutenção da empresa.

Contexto histórico

Além dos estereótipos, o fato de a maioria das empresas ser, historicamente, liderada por homens também pode influenciar na hora da escolha de quem vai chefiar a companhia durante a turbulência. Em uma outra experiência, os participantes tinham que responder quem escolheriam como líder se a empresa em crise tivesse um histórico de liderança masculino ou feminino. Ironicamente, para a companhia essencialmente masculina, o líder escolhido para tirar a organização do buraco foi uma mulher e, no caso da empresa mais feminina, o contrário.

Esse resultado é um indício de que os estereótipos contam, mas talvez não sejam definitivos na seleção de líderes. A esperança dos autores é de que, com a entrada cada vez maior das mulheres nos cargos executivos, esse quadro possa se igualar e os padrões de comportamento atribuídos a um e outro não façam mais sentido.

Feliz Dia das Mulheres!

A mentalidade da “sobrevivência do mais apto” dará lugar à sobrevivência do mais inteligente, a uma filosofia de compreensão, cooperação, conhecimento e razão. Os verdadeiros líderes conseguirão o que desejam ajudando os outros no que eles querem.

Durante os primeiros anos da faculdade de Administração, trabalhei sendo líder de alunos em sala de aula. Logo após veio o primeiro estágio curricular.

Foi um estágio no Banco do Brasil, trabalhando no “como posso ajudar”.

Ajudando as pessoas no autoatendimento me qualificou a identificar suas qualidades, limitações, personalidades, como resolver problemas rápidos e o principal: aprendi a ter paciência com as pessoas.

Apesar de meu cargo não ser especificamente líder, eu atuava como uma, transferindo todo meu conhecimento aos que precisavam de ajuda. Ao poucos percebi que fazia diferença eu estar ali

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Saber lidar com as pessoas é uma dádiva. Ver que cada um tem uma necessidade e que não devemos tratá-los com indiferença, é a chave para o sucesso como líder.

A era moderna tem exigido cada dia mais o entendimento do ser humano na gestão de pessoas, a motivação, o cuidado com os sentimentos, a prevenção do assédio moral. 

Muitas pessoas agem como cretinas, deixando de oferecer aos outros a flexibilidade de que precisam para aprender e e ter um melhor desempenho. Os líderes realmente “legais” fazem o que for necessário para ajudar as pessoas a terem êxito, de forma que possam tomar as próprias decisões.

A base sólida que comentei no post anterior, foi construída com muito sacrifício. Liderar é uma arte que se aprende com o decorrer das experiências vividas.

Segundo Lin Bothwell em “A Arte da Liderança”, grande parte dos bons líderes são pessoas com um desejo comum: aprender e aperfeiçoar-se, ou seja, é possível a qualquer pessoa crescer e melhorar a sua capacidade interagir com os outros . Sito ainda duas qualidades, que o mesmo autor considera como distinção dos verdadeiros líderes, a vontade de concretizar os seus sonhos e a capacidade de os concretizar na ação, inspirando os outros a agirem. Ora, para se ser um bom líder não basta conhecer as teorias da liderança, é necessário que o indivíduo se conheça a si mesmo.

O Professor enquanto líder na sala de aula deve ter consciência e capacidade de gerir as suas emoções, para que possa utilizá-las em seu beneficio e dos alunos. Para que isso aconteça, o Professor deve aprender a gerir a as suas emoções, reconhecer que a relação com os outros exige de si a gestão da sua liderança. Muitas vezes os debates sobre a liderança estão centrados  no comportamento dos outros, mas quando falamos do uso da Inteligência Emocional é necessário referir a liderança do “eu”, assim afirma Randi B. Noyes. Considera ainda que: “Os grandes líderes tem a capacidade não só de se relacionarem e de criarem empatia com as emoções de outros, mas também de reconhecerem e de gerirem as suas próprias emoções de uma forma intencional e construtiva.” 

A inteligência interpessoal é aquela que nos habilita para o relacionamento com as outras pessoas e a inteligência intrapessoal aquela que nos permite o conhecimento de nós próprios, que Daniel Goleman inclui nas categorias da Inteligência Emocional. Mas a descoberta do nosso interior e na relação com os outros, não é exatamente uma tarefa fácil, pois nem todas as dimensões da nossa personalidade nos é revelada, tal como outras não conseguem mostrar-se aos outros.  Dizia o filósofo grego Teles: “O mais difícil é conhecermo-nos a nós próprios”. Somos um mistério para cada um de nós e para os outros. O professor ao aprofundar o auto conhecimento, terá maior capacidade de fortalecer a sua auto-estima e ganhar maior confiança nas suas capacidades de gestão e orientação da sala de aula. O crescimento pessoal tem também uma dose de sofrimento, pois tomarmos consciência das nossas “fragilidades” pessoais e analisarmos as nossas emoções e sentimentos, conduzindo-nos à mudança, altera-nos a percepção do quotidiano na relação com os outros. Mas este crescimento vai ajudar-nos nas tomadas de decisão, permitindo-nos ser ativos e responsáveis tal como se pretende em um líder.  

     Minha primeira experiência como líder foi quando me convidaram a dar aulas de Inglês em uma escola pública. 

Se no passado tivemos a sorte de ter aprendido com um bom professor, certamente tivemos o privilégio de desenvolver desde cedo uma competência importante para os mais diversos contextos:a liderança.

Quando entrei pela primeira vez na sala de aula, fiquei um pouco insegura. 

Sem necessidade! 

Ao dar bom dia, minha voz soou pela sala, fazendo com que todos se calassem e prestassem atenção no que eu tinha á dizer.

Instruir seus alunos para que se tornem homens melhores no futuro é o modo pelo qual os professores/administradores podem contribuir pra um mundo melhor.

Na infância, o professor nos guia pela mão, cuidando de nossos tropeços e primeiras experiências, estimulando nossa criatividade e nossas aptidões na escola. Quando crianças, admiramos o professor porque ele é “gente grande”.

É quase um super herói, que com sabedoria sabe dizer qual é a hora de brincar e a de estudar. Ele sabe lidar com a energia irrefreável de uma turma, pois ele sabe liderar.

Naquele momento percebi que a liderança vinha da segurança em transmitir o conhecimento. Quando nos sentimos seguros do que estamos fazendo, as pessoas ao seu redor querem te seguir. Querem saber mais o que temos para acrescentar na vida deles.

Nas fases seguintes, na adolescência e juventude, já podemos identificar o professor como um exemplo de sucesso, prudência e compromisso. Ainda que diante de uma sala repleta de adolescentes rebeldes ou de estudantes desanimados, nessa turbulenta fase de transformações, um bom professor sabe conduzir sua classe, motivando, liderando e orientando seus aprendizes a um caminho de sucesso.

Foi sendo líder de muito alunos que construí a base de toda a liderança que consigo desenvolver hoje.

     O Líder é a pessoa mais importante no local de trabalho. Nós esperamos que os funcionários trabalhem mais depressa, mais arduamente e com mais inteligência. E eles não estão mais dispostos a esperar pelas recompensas de longo prazo. Contam com seu líder imediato, mais do que qualquer outra pessoa, para satisfazer suas necessidades de expectativas profissionais fundamentais e enfrentar todas as situações que surgem no trabalho. Querem saber: “como as coisas funcionam aqui? O que queremos deles? O que vão receber pelo esforço de hoje?” Sobre tudo isso existe um consenso, onde vários estudos apontam que o fator número 1 de produtividade, moral elevada e conservação de talentos É O RELACIONAMENTO ENTRE FUNCIONÁRIOS E O LÍDER DE IMEDIATO.

     Precisamos despertar o que há de melhor em nós, para que possamos compartilhar uma visão estimulante dentro da organização.  Para conseguir o respeito dos outros, é preciso antes  merecê-lo. Devemos ser respeitáveis. Para ser um modelo, é preciso antes ser um exemplo positivo. Para liderar outras pessoas, devemos primeiro liderar a nós mesmos.

     Devemos olhar no espelho e perguntar quem é o responsável pelo sucesso ou fracasso. A vida inteira temos que ser aprendizes e líderes, pois o seguidor é aquele que está sempre irremediavelmente atrasado com relação ao progresso. Os agentes do poder na nova arena global serão os facilitadores do conhecimento. A ignorância será ainda mais tirana e escravizante do que foi no passado